| 现代管理呼唤着革命 |
作者：李小摩 作于：2005-6-8 20:41:00 访问：173 评论：1（查看评论） 放大字体 缩小字体  |
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我们是干什么的？厂长兼党委书记刘国跃同志不止一次地问我们的管理者和员工。如何回答这个问题将决定公司是否会打破常规去寻找机遇。一家公司里的二、三十个高级经理相互之间能学到什么东西呢？他们对自己所扮演的角色烂熟于胸，其他人下一句会说什么，他们都能猜出个十之八九。现在需要的不是一群所见雷同的智叟，也不是一伙步调一致的策划人，而是深植于企业内部的基层。在制定战略的过程中，如果听不到新的声音，改革的机会就等于零。在国际欧盟一体化，我国即将加入WTO和我厂创国际一流的背景下，厂长刘国跃同志提出了新的经营理念：科学、进取、发展、卓越。突出企业发展平台，年度经营目标，战略调整和基础建设并重。要创国际一流，就要按照国际惯例办事，实现企业行为规范的全球化，就要有超一流的管理理念和创新的环境。
现代管理呼唤着革命（一）
管理不是经验，而是一门科学。随着我厂的设备治理改造、各部门清理小金库、领导班子的调整等，取得了显著的成效。21世纪，以信息技术、知识产业为主要标志的知识经济革命给当今社会的经济发展、社会生活、价值观念、领导方式和管理模式带来了深刻的影响和巨大的挑战?面对全球经济一体化的局面和知识经济时代的到来，中国企业需要进入整合设计阶段。 企业设计是企业管理和决策的科学，是在中国现实条件下，运用新知识、新科学和新方式解决企业管理和决策的全新模式，是企业面对知识经济的管理革命。对于企业来讲，将科技作为企业的驱动力是必然趋势，企业的发展战略要变纯粹的市场驱动为科技驱动，即知识驱动。（早在东汉时期王允就提出了“知为力”） 企业是指新组合得以实现的单位。企业家是指把职能实现新组合的人。管理者不是“具体做事”的，管理者是通过与人合作完成工作目标的。所以我们说，二流管理者“不思考只做事”，一流管理者“思考如何让人做事”，超一流管理者则“思考如何让人思考”。
在今年初的达沃斯会议上对新经济型企业领导者素质的讨论结果是：传统的成功领导者其基本素质是有远见、信誉、公平、沟通技巧和调动员工积极性的能力。新经济型企业领导者不仅要具备上述素质，更重要的是：1.具备把握变革的能力，使企业能够持续发展同时平稳转型。2.具有从失败中学习的能力。成功是领导最大的风险，赞美和奉承会使企业领导滋生自满，故步自封。3.倾听雇员、股东、客户意见，有能力把握他们的期望。4.企业领导有能力建立结构多元化和人才多样性的企业。5.CEO 是企业的象征，是第一个实行管理规定的人，第一个尝试新技术的人。6.有能力利用媒体，建立公众形象，并能做到适可而止。 7. 具有社会责任感。达沃斯的精英们曾将不怕失败作为“企业家精神”的重要内涵做过讨论，他们认为，为了探索一些新的方式去提高效益，应当允许失误和失败。如果你没有这种甘冒风险和承担风险的魄力，就当不了真正的企业家。本田先生与东京大学的毕业班学生谈话时曾说：“很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上成功只代表你的努力的1％，它只能是另外99％的被称为失败的东西的结晶。”
英特尔公司（Intel）董事长安迪·葛鲁夫（Andy Grove）选了“只有偏执狂才能生存”这个短语作为自传的题目，他指的是新经济疯狂的发展速度，因为在新经济中，通过重大革新使整个行业彻底改观所需的时间，可能比天才高尔夫球手老虎·伍兹（Tiger Woods）用低于标准的杆数打完一场球所需的时间还要短。在《财富》杂志每年一度的全球最受赞赏公司排行榜上位居前列的公司，无不恪守葛鲁夫的这一信条。要想保住领先位置，关键在于不断创新。去年 2 月，《财富》杂志公布了全美最受赞赏的公司排行榜。这一次的排行榜又深入一步，评估了全球 27 个行业里的企业。管理人员和分析员们是根据以下九大标准给这些公司排名次的：管理质量；产品和服务质量；创新精神；长期投资价值；财务实力；吸引、培养和留住人才的能力；社会责任感；公司资产使用状况；以及对全球业务的反应敏锐程度。我之所以在此文中列举了太多的实例，是因为我国的许多上市公司，前两三年业绩优秀，后两三年负债亏损甚至倒闭，我们的教训相当深刻。以致我们的国家拿出大量的人力物力与财力，不得不放慢发展的步子，来重新调整、整顿、巩固、提高，三年脱困目标的实现意味着什么？
在刘国跃厂长办公网连接的国际电力网页上介绍了美国、日本、古巴、葡萄牙等国家的电力发展情况及管理趋势，很是值得借鉴和学习。
创国际一流的核心就是创新。目前，根据我厂的实际情况，如锅炉效率、汽机效率、高加效率、供电煤耗350克/千瓦时（国际一流标准，我厂应低于340克/千瓦时），我们还要对通流部分等设备系统进行大幅度的改造。我厂已对#1—#4机组进行了综合治理，还要在提高电能质量、经济效益、经济指标、环保水平、人员素质上下功夫，更要在目前的基础上强化管理，向管理要效益，要指标。关于《国家电力公司创建国际一流火力发电厂标准》（见2001年华德通讯第2期第20页）
挖掘企业内部人才（二）
一流公司清楚地知道它们需要什么样的人才，许多跨国公司到外国去挖掘人才，而我们不但要从外引进人才，更应该从企业内部挖掘人才。如制粉系统模糊程序设计者，就应高薪聘来。（高薪！人家还不一定来呢。）华德十年的创业史，造就了各种类型的专业人才。如我厂副总何传怀、3期书记高永林等无不是从生产一线上一步一个脚印靠技术和实干走上领导岗位的现代型管理人才。
在知识经济革命的浪潮中，给人才又提出了新的概念，既具备两种工作以上的能力者称为新型人才。谋求史克一比彻曼公司（SmithKline Beecham）高级管理人员均需有“2＋2＋2”经历，即在两个国家、在两个企业、从事过两种工作（如制造、金融）的实际经验。最受赞赏的公司的首席执行官，如贝特尔斯曼公司（Berte1sman）的马克·沃斯纳（Mark Wossner）和吉列公司（Gillette）的阿尔弗雷德.蔡恩（Alfred Zeien），都亲自指导最有发展前途的年轻人才。尽可能从内部提拔人才。最受赞赏的公司聘用一个人，不是着眼于一项工作，而是着眼于长远的发展。在花旗银行，一项人才培养计划时时注意了解全球大约一万名员工的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？ 花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯（Larry Phillips）称此项计划为该公司全球发展的“关键”。
有人说，硅谷是在别处得不到重用的革新派的难民营。使硅谷成为经营方式革新温床的不是某些目光远大的超级企业家，而是由于那儿有三个彼此密切相关的市场：一个是点子市场，一个是资本市场，一个是人才市场。相比之下，在多数大公司里，点子、资本和人才却如死水一潭，波澜不惊；如果没有人命令它们动起来，它们是不会挪窝的。硅谷却是一个人声鼎沸的市场，而任何一家大公司都是中央计划经济。难怪许多硅谷企业家都是企业流亡者。我厂各部门都在裁人，也不知我厂的人才交流中心还存在不存在。
人们喜欢把“小马拉大车”吞并香港电讯的盈动主席李泽楷的暴富故事描绘成神话。“小超人”李泽楷之所以能为他人所不能为，是因为他明白争取到好的人才应该满足他们什么需求：人才不希望在一个很大、层级很多公司工作，他们是聪明的，不希望每一件事要被批准才能做；人才不希望定薪制，如果做得好，贡献多，报酬要高于一般人。业绩优秀的人应该有机会比同年龄、同经验的人获得高四倍甚至五倍的报酬；人才一定要觉得，自己做的事情，除了金钱报酬之外，对社会还是有贡献的，是有意义的。报酬的高低决定人才去流的问题。 本田先生与东京大学的毕业班学生谈话时曾说：“很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上成功只代表你的努力的1％，它只能是另外99％的被称为失败的东西的结晶。”
一个天才雇员为公司所创造的边际价值，往往只是此人为一个尚未开张的企业所能创造的价值的一小部分而已。干吗不成立一个内部人才拍卖市场呢？这样一来，高级副总裁们只能与新业务部门的经理们同场竞争最优秀的人才。过去被禁锢在死水一潭的企业里的人才，也能在诱人的工资和业务荣衰挂钩的股份的吸引下，加入到士气高扬的新队伍中去了。雇员必须认识到，干大事的最佳途径是参与创新。
人才的流动，是资源和资源价值和升值的流动，甚至是一种以人为代表的社会资源的重组，这样重组是 “ 每个铜板都带血的 ” 。
企业用人，既要讲才，更要讲德。中国企业家中的“长青树”鲁冠球在谈到他的用人原则时指出，对有德有才者要重用；对无才无德者，要让其自食其力；对有德无才者，要发挥他们的积极性；对有才无德者，坚决不用。
运行分场与王者之师（三）
在《六韬》中。周武王曾问姜子牙，世界上有没有不可战胜的军队。姜子牙说：“有，那就是王者之师。”运行分场在处长邓振虎，书记高永林（现已调往三期），主任王维海的领导下，实干、务实、敢于尝试、冒险和闯禁区。人员技术素质高，思想政治工作过硬，刊称是一支敢打硬仗的队伍。在#4机的一次事故处理过程中，（当时#4机还没有改造）锅炉灭火，汽机调门快关，在紧急恢复过程中，炉侧吹扫投油点火，由于汽机调门关的太小，小机进汽量太少，转速提不起来，汽包水位下降到-320mm，运行人员正准备开电泵，这时邓主任一句话提醒大家，开大调门。轻轻两把子，小机转速上去了，汽包水位保住了。从而缩短了机组恢复并网供电的时间。随是一件小事，却可看出邓主任业务精，处理事故果断，指挥能力强。邓主任在《华德通讯》上发表《浅谈共青团员在新形式下的生力军作用》，并提到了典型的马太效应。指出，如果某个人在某方面有专长，而又热爱工作，他必将会在实际工作中一展身手，发挥专长。在2001年4月28日#3机组大修后做300MW甩负荷试验时，王主任亲自在现场指挥，就甩负荷试验的准备工作，注意事项，安全措施等对#3机组值班人员做好明确分工，使#3机甩负荷试验成功顺利完成。在#3机组大修后试运行期间王主任连续三天盯在现场办公，没有时间回家。#4机组主值韩林胜同志技术力量强，业务精，责任强，工作卖力实干，起模范带头作用，组织处理班组人员关系能力强，关心爱护同事。
树立企业形象 创国际一流火电（四）
我厂在十年的奋斗历程中，创造了优秀的企业文化，那就是团结、拼搏、奉献、务实。我厂曾创造了全国学华鲁的辉煌战绩，但成绩只代表过去，现在我们已被远远地抛在了背后，面对国内国际的压力，我们更应该变压力为动力，危机是企业向前发展的永恒的动力，变化就是机遇。由于我厂人员众多，即是优势，又是缺点，目前我厂正面临着各科室各部门下岗裁员的历史重任，目的就是在市场经济与知识经济条件下给企业的发展以更新的活力，使我们的企业更具备在竞争中生存的能力。那些没有一技之长，没有技术，没有团队精神的人就要被淘汰，否则我们的企业就要被淘汰。在另一种意义上讲，我们需要的不是战略，而是环境。在不同意义上说，一个人因着他自己所创造的环境而影响着整个社会，乃至整个世界。我厂将创造一个怎样的内部环境与外部的环境，将决定我厂的兴衰，影响我厂的未来。
“企业就像斜坡上的球体，市场竞争与员工惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体就会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，如果有个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。”不用介绍，大家都知道这是著名的海尔定律（斜坡球体论）。这个有趣的定律实际上向我们展示企业竞争力的一大内容———无形资源优势的力量。什么是创新?“创，始造之也”(见《汉书，叙传下》)。始者，即第一次，即新事物。创新就是要见前人所未见，言前人所未言，做前人所未做，从而向社会提供新理论、新事物、新方法、新成果等等。创新活动有两个要素，一是其提供的产物是前所未有的；二是其提供的产物必须有社会意义。企业创新的外延包括很广，如：管理创新，产品创新，技术创新，制度创新，组织创新等。微软公司由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
企业是社会的最基本的经济组织，企业经营的目标是实现经济效益的最大化，从而实现企业成员经济效益的最大化及自身价值的最充分实现。因此企业文化的建设具有共性，即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤，企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征又不相同。如有的企业重市场的开拓，有的重产品的创新，有的重售后服务，有的重经营绩效，有的重竞争意识，有的重团结合作，有的重稳定。不同的经营理念，产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。就象北京一家知名企业的管理思路是全厂围着销售转，销售围着市场转，所以全厂最好的轿车不是厂长坐的，而是由销售部门的人员以及客户坐的。因此，企业文化建设不能“千篇一律”，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位。 世界经济趋向一体化，中国即将成为世界贸易组织的成员，对中国的企业来说这是一个机遇，但这更是一个挑战（当然机遇与挑战本是一把双刃剑）。如何迎接挑战并在市场中保持一席之地，需要做好多方面的工作，其中之一就是要按国际惯例做事，实现企业行为规范的全球化。不按规则办事，就会被制裁，甚至被罚出场。美国一个世纪以来所构筑的反垄断法律体系使美国许多经济巨人吃了不少苦头。标准石油公司、美孚石油公司、美国电报电话公司，分别于1890年、1911年和1984年被美国政府分解。今年4月3日美国司法部与19个州联合控告微软案宣判微软垄断。当天受这一消息影响，微软公司股票狂跌15％，缩水高达115亿美元。目前，世界经济一体化逐步深透到各个方面，企业的行为规范不得不与国际惯例接轨，一个企业只有实现行为规范的全球化，才能在国际市场上立于不败之地。
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
《电子精英的经营智慧》（Business Wisdom of the Electric Elite）一书的作者Geoffrey James（詹姆斯）将企业文化比作河岸。“企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。” 我相信我厂在以刘国跃为首的新的厂党委的领导下，在新的世纪里必将会创造一个美好的未来与发展前景。二十一世纪是属于我们的，二十一世纪将会成为我厂最辉煌的历史时期，祝愿我厂全体领导与干部员工都积极地参与到这场历史与个人与社会的伟大的变革的激流当中去，为我厂创建国际一流火电而共同努力与奋斗。
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| 作者声明： |
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说的话真是假大空。邓、王主任是很劣质的人 |
游客 |
<2006-7-18 19:49:00> |
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